第五章 创新不是拍脑门¶
企业与人生中，共同面对最难的一个课题就是成长创新。那麽到底有什麽方法可以系统性创新呢？
对此，我想举一个企业界大家最耳熟的能详的例子，Netflix 去解释拆解。
Netflix 可以说是当代最创新的一个企业，Netflix 最早也是靠租DVD 起家，后来成功转型创流服务，打败百视达。可谓是台面上热门企业上竞争红海难题成功创新的佼佼者。
当然，百视达最后被打败了。现在 Netflix 又在前往哪个方向呢？
Netflix 近年来疯狂的做起自制电影以及自制影片、还不断的实验互动式多结局影片、仿真动画片等，志烧钱不手软。烧到投资人非常担心。
这又是什麽策略？
Netflix 的第一段逆袭：利用突破使用者痛点夺下市场。¶
Netflix 的第一段故事大家都耳熟能详。但 Netflix 真是只靠串流这麽简单就打败百视达的吗？
- 理论上百视达也能做串流不是吗？
- 在时代转变时，每个厂家都能做串流服务，凭什麽最后赢的是 Netflix？
- 做串流其实这招很险，大家都认为网际网路服务没有边际成本的。但是在网际网路服务这行，成本最重的就是频宽。Netflix 为什麽敢烧钱从 DVD 毅然转型成串流平台。
但是，不管是第一段的烧钱转型串流策略，还是后者的自制影片策略。Netflix 却一直以来表达这不是什麽问题。他们他们只有一个目标，就是增加订阅户。这个问题就会自动解决了。
一般人，看到这裡往往不是很理解。因为，每个互联网公司都是这麽说，但是还是很多公司烧钱烧到最后倒了。Netflix 凭什麽成功呢？而且，Netflix 採取的模式，还是吃到饱模式，理论上这应该更费钱，更回不了本。
为什麽反而能夺下市场逆袭呢？
用一般理论可能说不通。但这裡有一个词“吃到饱”，用这个关键字下手去拆解各位读者可能就看得懂。
丢开看片这件事，我们将这件事情抽象化。你会发现 Netflix 本身很像一种餐厅，就是吃到饱餐厅。人需要吃饭。同样的，注意力也需要被满足（跟吃饭一样）。
以前吃饭的时间是固定的。比如说每个人都是固定六七点下班，週末也休假。当时科技就是租DVD 休閒。
所以影集的模式就是一周一连载。但是随著上班型态改变，科技型态改变。很多人晚上八点是看不了剧的。回到家都11-12 点了。只剩深夜秀，非常闷。
比喻来说，人作息时钟变了。所以人没办法在晚上八点饭馆开饭，但晚上十一点只剩麻辣小龙虾。
所以人们会怎麽做呢？结论是他会去买冷冻便当。也就是变通个方法，去抓隔天出字幕的盗版影集，或者是乾脆等连载完一次看个够。
所以Netflix 的看片特点，就如同随时可微波的便当一样，随时可吃，并且允许一次吃七个便当。
Netflix 如何打败百视达？¶
当然，Netflix 也不是一开始就这麽厉害的。而是一间小公司。
在很久以前VHS 与DVD 还盛行时，大家都是开车到百视达去租片的。当时看片需要单片出租，有严格时间限制，并且有高额违约金。
Netflix 刚创业时的角度，从消费者的痛点切入：
- 需要开车去租片=> 可以请Netflix 寄给租片者，并且可以邮寄返还
- 店裡面租不到冷门片=> Netflix 租得到
- 逾期宽限时间短=> 逾期宽限时间长
当然，这使得Netflix 先取得了市场的一部分份额，但不足以击败百视达。
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Netflix 击败百视达的转捩点：15.95 USD 无限租片¶
Netflix 真正打败了百视达的设计。是将单片租借制，改成了吃到饱模式。消费者只要付15.95，手上可以同时有4 部片子，没有还片期限。还一片就可以再藉下一片。
这一步棋彻底解决了消费者的痛点。
原本消费者最大的痛点在于"还片"。很多消费者不是不想还片，而是片真的没看完。但是原先设计还片的机制设计的很死板，逾期金很高。
Netflix 一举取消了逾期金这件事。且改为月费吃到饱。让消费者觉得十分划算。
且每个月缴纳费固定费用这件事。大大保障了Netflix 的现金流。自此以后，Netflix 业绩开始大幅增长。
DVD 租赁改为串流¶
后来，随著科技进步。Netflix 决定开拓线上串流市场。起初，因为频宽昂贵，这项业务是非常赔钱的。许多股东也非常的不谅解。
但是，Netflix 毅然而然的转型。从DVD 转型线上主要解决了两件事
- 消费者租片能够更快，随时随地都能看片
- 消费者租片这个环节，再也没有还片环节
Netflix 当时起步时，是用了3000 万美元与StartZ 谈了2500部电影与影集的播放权利。4年到期后，StarZ 将续约费用提高到3 亿美元，Netflix 拒绝了。
Netflix自己不拥有影片版权，而与第三方谈授权时间与授权部数的痛点是：片库有限，消费者始终会看完站上热门片。并且会被电视台或片商掐住喉咙，版权续约费用昂贵。
所以有一阵子的短时间，Netflix 上面新增了大量Standup 喜剧、纪录片、老影集。因为这些片子版权费用低，而且深受消费者喜好。
后来Netflix 摸清楚消费者需求后，又开启了另外一环变革。
Netflix 的第二段逆袭：重新发明好莱坞，解构电影拍摄成本¶
那麽。Netflix 现在的狂拍自制片，又是怎麽回事呢？这就是因为影片背后的版权费用实在太贵了。Netflix 在想有没有办法降低成本。
消费者一直有看好片的需求。然而，好片的定义是什麽？
一般来说，“好片”可以拆解成两个元素“好演员”+“好剧本”。
而有名气的好演员（如钢铁侠）一般来说非常贵。
但是如果深究下去。其实好演员是指演技好吗？也不单纯是。
好演员还可以分成三种类型：
- “演技好”
- “名气大”
- “会引流”
不过同时具备三者优点的演员超级贵。那麽是不是可以找“会引流”或“名气大”但演技普通的演员来演自制影片，成本就能降下来呢？
所以，Netflix 近来大量了启用 MCU 的其他演员（美国队长、猎鹰），来拍Netflix 的影集与电影。他们虽然名气大，但是漫威给他们的片酬其实相对来说非常少。Netflix 不但给他们不错的片酬，同时 Netflix 的观看量一向可观，登上 Netflix 舞台，也有助于他们的曝光量。
这样做不只让影片成本大幅下降，MCU 演员的噱头，也让这些自制片引起更高的目光与话题。
我们再来谈谈好剧本。
好剧本的定义见仁见智，并非剧情高潮迭起，才能称之好剧本。
在串流平台上，其实能够吸引住用户一直观看的节目，反而是喜剧、做菜节目、悬疑纪录题材。
因此，Netflix 甚至推出了由钢铁侠导演强法洛主持的做菜节目，首集竟然有许多漫威演员出镜，如钢铁侠与蜘蛛人。吸引了更多粉丝。而且，这是非常擦边球的行为，因为钢铁侠拍摄一部影集需要 5000 万片酬。那麽他上这个做菜节目，需要付他多少片酬呢？可能连 5 万都不需要吧。
但是在 Netflix 观看时数上。钢铁人与做菜节目，一样都是消耗观众 2 个小时。
本质上，消费者有消费好内容的需求。以前从每天一次，只能在电视机前面。到了每天数次，在家中各个角落。
而Netflix 就是当中的渠道商，第一阶段：致力于消费者更容易取得影片，更少麻烦。第二阶段：致力于让好内容取得的费用更便宜。
奇袭神招：小龙虾炒饭¶
我总喜欢笑称 Netflix 实际上，是开一间“小龙虾炒饭 Buffet”店。这是什麽意思呢？
当读者理解了 Netflix 本质上，做的其实是餐馆生意后。我们接著再来拆解为什麽一般海鲜 Buffet 不怕人家吃倒的原因。
市面上的海鲜总汇 buffet，为什麽能够获利。原因这些吃到饱的餐厅，背后股东通常有自营渔船。所以等于是成本价倒货在卖海产，比卖到市场去合算多了。而且店面又是收现金，如果是卖给超市，要等 90 天之后才能收款。
所以 Netflix 表面上是连锁 Buffet 吃到饱。本质上却是直销海产倒货...
那麽 Netflix 只收月费，如何解决爱吃的大食客问题？这也是开 Buffet 餐厅的老版担心的一件事。真有出现大食客，来狂吃高价海鲜怎麽办？
这背后的解决方法就更简单了。
虽然 Netflix 号称自己高级海鲜吃到饱。（都是好莱坞一线影星拍的片）
- 第一，没人进店就一直狂吃龙虾，只吃吃龙虾也会吐。同常也会尝试其他菜色。
- 第二，Buffet 这种店往往菜色多元。推出很多便宜好吃的品项去垫满顾客的胃。比如说港式茶点。一般人，往往在店裡吃多一点低成本的肠粉、炒饭、日式寿司，瞬间就饱了。比如说我因为觉得要招待我爸妈吃好料的。所以带它们去海鲜总汇。但我爸爸每次去拿的是吃炒饭炒麵... * 所以 Netflix 的手法，就是号称自己店裡有卖波士顿龙虾，而且可以吃到饱。吸引越来越多人来餐厅吃饭。但是实际上餐厅里供应最多的是小龙虾炒饭。
所谓的小龙虾炒饭就是 Netflix 的自制剧。
比如说 MCU 裡面的猎鹰，他被找去了演Netflix自制的影集《黑镜第五季》。这部剧的内容是两个黑人死党，在玩一个虚拟实境的快打旋风，各为男女角。这两个玩家打著打著在裡面肉体出轨了起来。但是在游戏裡面床戏的部份，并不是由猎鹰出演，而是一对没什麽名其的亚洲男女演员出演。你以为会看到猎鹰的床戏，结果却是...。这不就是波士顿龙虾与小龙虾炒饭的情况吗？
我再举个例子，Netflix 还有另一部自制电影《可能还爱你》，作法也非常巧妙。这部戏的男女主角是两个亚裔脱口秀喜剧演员。他们其实在喜剧圈裡面蛮有名气的。但是一般观众可能很陌生。如果这两部只有他们两个，话题性并不高。于是 Netflix 很聪明，找来大明星基努李维“免费”客串。而这部片的预告片重点竟然还是基努李维与其貌不扬女谐星热吻这种人神共愤的片段。果然，这部片就引起极大的热烈讨论与收视率。
如果你是 Netflix 爱好者。看到这裡你会开始觉得 Netflix这家公司真是搔，套路深不见底。
创新的切入点与你想像的不一样¶
如果，不是这样逐格解释。你可能会觉得 Netflix 的两次策略真是神机妙算。甚至还让人摸不著头绪。
其实这也跟我们前两章在谈的论点类似。跟一般人对创新的误解与错觉，认为创新是凭空出现。
为什麽我们总觉得能够创新的人拥有超能力。这是因为创新的解决方案，并不存在过去的资料库。你会觉得新的方案很神妙。
但是另外一方面，新的方案又解决固有的痛点，甚至解决方式都只是一般人能想到的方式，可能只是用了新的科技加上将解决方案重新排列组合而已。
Netflix 的创新一直不是拍脑门，而是另外一层的换维手法。
Netflix 不跟现有的敌人在原有的 DVD 鸿海战场上竞争，而是将所有的痛点都抽出来，沿著“现代Device”（mobile phone）打造解法，形成了让使用者看片的方便优势。
而Netflix 现在的重新发明好莱坞计画，也是将“拍片成本”的“痛点”抽取起来，利用解构制作成本（明星、剧本）以及观众喜好（喜剧、纪录片、猎奇片、漫威明星）大数据的优势，形成了在制作费上巨大的成本优势。
原本我们在“创新竞争”这个领域，通常只会关心对手做什麽，我们就做什麽，去拼价格、品质、速度。这是直线思维的竞争。
但其实针对创新这个议题，真正该做的。却是切碎与重构。解构用户的需求，用新科技打散原本方案的时空与方案结构，搞不好可以找出比原有方案效率更好十倍的崭新解法。